Blog da Vivi Andrade

AS ÂNCORAS DE CARREIRA

A âncora de carreira é importante porque influencia escolhas, afeta decisões para a mudança de um trabalho/emprego para outro, determina visões do futuro, influencia a escolha de ocupações específicas e afeta as reações do indivíduo frente ao trabalho. As âncoras de carreira, baseadas nos estudos de (SCHEIN, 1990) Apud Dutra (2010), apresentam as seguintes características principais sintetizadas no quadro 5 a seguir:

QUADRO 1 - CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DAS ÂNCORAS DE CARREIRA

Competência técnica /funcional	nesta âncora, o senso de identidade é obtido por não “abrir mão” das oportunidades de aplicar habilidades técnicas. A pessoa sente-se totalmente realizada quando o trabalho permite enfrentar fortes desafios em áreas técnicas. Pessoas desta âncora não se interessam por gerenciamento e evitariam gerenciamento geral, caso isso implicasse desistência de sua área de especialidade.
Competência gerência geral	relaciona-se com a perspectiva de responsabilidade absoluta por resultados e identificação do próprio trabalho com o sucesso da organização. Esta âncora também abarca a perspectiva de construir oportunidades que permitam integrar esforços de outras pessoas em suas próprias funções, procurando a situação em que a posição em uma área técnica se transforma em constante experiência de aprendizado; o cargo gerencial técnico, em si mesmo, sem responsabilidade por resultados, não desperta interesse em pessoas desta âncora.
Autonomia/ independência	nesta âncora não há renúncia a qualquer oportunidade de definir seu próprio trabalho, e mesmo em organizações formais a pessoa procura funções que permitam flexibilidade. Não são toleradas regras e restrições organizacionais e, para manter autonomia, até mesmo promoções são recusadas por pessoas desta âncora.
Segurança/ estabilidade	a principal preocupação nesta âncora é alcançar a sensação de ser bem-sucedido para ficar tranquilo. Pessoas desta âncora preocupam-se menos com o conteúdo do trabalho e com o posto que se possa alcançar e mais com a promessa de garantia de emprego. Constrói-se toda a autoimagem em torno do gerenciamento da segurança e estabilidade.
Criatividade empreendedora	esta âncora está focada na busca pela criação da própria organização, desenvolvida a partir de elementos de capacidade própria e disposição por assumir riscos. O alvo é sempre a procura por oportunidades futuras, trilhando caminho próprio assim que a pessoa identificar condições para tal. O êxito financeiro é encarado como prova de capacidade.
Serviço/ dedicação a uma causa	nesta âncora não há renúncia, em qualquer hipótese, a oportunidades de trabalho em que realizem algo útil, como ajudar as pessoas, melhorar harmonia entre elas ou solucionar problemas ambientais. Pessoas desta âncora procuram tais ocupações mesmo que haja a necessidade de mudar de organização e promoções não são aceitas se resultarem em desvio deste tipo de trabalho.
Puro desafio	não abrir mão de oportunidades de trabalho na solução de problemas aparentemente insolúveis, vencendo oponentes duros ou obstáculos difíceis, é a característica desta âncora. Alguns encontram essa oportunidade em trabalhos intelectuais muito complexos ou em competições interpessoais. A novidade, variedade e dificuldade das tarefas tornam-se um fim em si mesmo para pessoas desta âncora.
Estilo de vida	nesta âncora, não se abre mão de situação que permita equilibrar e integrar necessidades pessoais, familiares e as exigências de carreira. São construídos sistemas que integrem todos os segmentos da vida e a pessoa assume o desejo de que a carreira lhe dê suficiente flexibilidade para alcançar esta integração. A identidade está vinculada ao modo de viver, em diferentes expectativas.

FONTE: (DUTRA, 2010).

Neste estudo fica claro que o planejamento de uma carreira e a evolução desta, só vai acontecer de modo real se bem alicerçada em uma âncora, em algo que faça sentido para a pessoa e sustente a sua trajetória. Existem pessoas que tem a carreira ancorada em uma competência técnica/funcional inquestionável. Outros profissionais estarão ancorados em uma Competência gerencial, outros tem como alicerce uma autonomia e independência que os faz desistir quando algo no trabalho atual não agrada.

Outros percebemos fácil que são movidos pela necessidade de segurança, de estabilidade, são aquelas pessoas, por exemplo, que não veem outra possibilidade na vida profissional que não seja fazer um concurso público, porque o valor segurança para ele é altíssimo.

Em suma, perceba cada âncora citada anteriormente no quadro, como uma característica forte, como algo que irá determinar o modelo mental de um dado profissional e que guiará as suas escolhas profissionais. E para finalizar nosso texto, vamos abordar agora o processo de transição de carreira.

TRANSIÇÃO DE CARREIRA

O processo de transição de carreira se dá a partir do momento que o profissional deseja mudar a sua identidade profissional. Para ilustrar vou comentar sobre uma Coachee minha que é funcionária pública e deseja largar a carreira e ser fotógrafa.

A partir do início dos anos 2000, assistimos, no Brasil, a um crescimento expressivo do que chamamos de transição de carreira. Ela ocorre quando a pessoa efetua um movimento em sua carreira que implica assumir uma nova identidade profissional. É diferente da mudança de função ou de assumir um novo desafio. Embora raro, observamos, na década de 2000, um crescimento importante das mudanças de trajetórias. Essas mudanças ocorreram em dois momentos: um no que estamos chamando de crise da meia carreira (MORISON; ERICKSON; DYCHTWALD, 2006; QUISHIDA, 2007) e outro no processo de aposentadoria. A crise da meia carreira está acontecendo no Brasil para as pessoas com idade em torno de 40 anos. Aqueles que optaram por uma trajetória técnica estão chegando ao final dela cerca de 15 a 18 anos após sua formatura e são defrontados com a necessidade de transição de carreira ou permanência onde estão até sua aposentadoria; os que optaram por uma trajetória gerencial estão chegando ao nível tático entre 30 e 40 anos – alguns antes, outros depois –, mas a maioria das pessoas nessa faixa etária está chegando ao nível estratégico entre 35 e 45 anos – alguns antes, mas raramente depois dos 45 anos de idade. Portanto, aos 40 anos, as pessoas começam a ficar preocupadas com sua progressão e são defrontadas com a necessidade de refletir sobre suas carreiras. (DUTRA, 2010, p. 30).

A crise da meia carreira é um fenômeno natural mas que pode ser evitado, se de fato for feito um planejamento de carreira.

A aposentadoria precoce que assistimos no Brasil é fruto de nossa realidade demográfica: os profissionais estão se aposentando mais cedo porque entraram mais cedo no mercado de trabalho. A consequência disso é a necessidade de permanecer um pouco mais no mercado e, para isso precisarão realizar uma transição de carreira.

Os aspectos de um processo de transição de carreira são: as etapas típicas de um processo de transição de carreira; os problemas da transição da carreira técnica ou funcional para a gerencial; os processos de transferência da posição gerencial para a técnica ou funcional. Esses aspectos serão melhor trabalhados no quadro 6 a seguir:

QUADRO 2 – OS ASPECTOS DE UM PROCESSO DE TRANSIÇÃO DE CARREIRA

As etapas típicas de um processo de transição de carreira	1ª Etapa racional: é o resultado de algo que a pessoa procura. Nessa etapa, a pessoa tem clareza de que enfrentará um grande desafio de adaptação, mas os resultados compensam. A pessoa procura uma mudança de carreira quando percebe que não há perspectivas de crescimento, quando percebe que não tem mais espaço para ampliar a complexidade de suas atribuições e responsabilidades. Embora a pessoa efetue uma análise de custo-benefício da transição de carreira, vive uma situação de ambiguidade, que é abandonar uma situação confortável para enfrentar o desconhecido. 2ª Etapa emocional: ocorre quando a pessoa percebe a necessidade de renunciar a sua identidade para poder assumir uma nova. Nesse momento há um sentimento profundo de perda. É o caso, por exemplo, de um médico que clinica durante 15 anos e, de repente, percebe a necessidade de efetuar uma opção de carreira, porque gasta 80% do seu tempo administrando sua clínica e 20% exercendo a medicina. 3ª Etapa do limbo: há um momento em que a pessoa renuncia à antiga identidade, mas ainda não consolidou a nova. Um tempo prolongado nessa etapa gera depressão. Isso explica porque pessoas que se aposentam vivem processos depressivos – na maioria dos casos é porque perdeu sua identidade e não desenvolveu uma nova. 4ª Etapa da consolidação da nova carreira: na medida em que incorpora a nova carreira, a pessoa se depara com outro desafio. Muitos dos comportamentos que eram naturais na carreira anterior não o são na nova carreira. A pessoa tem necessidade de se reinventar. Nessa etapa é comum a pessoa se sentir incompetente, porque vê seus pares atuando com naturalidade enquanto, para ela, é tudo muito difícil. A pessoa apresenta baixa autoestima. Algumas empresas introduziram nessa etapa processos de mentoring, em que os mentores são gestores seniores.
Os problemas da transição da carreira técnica ou funcional para a gerencial	A preparação da pessoa para transitar da carreira técnica ou da funcional para a gerencial reduz o impacto sofrido por ela no processo. O problema mais grave na transição é a pessoa perceber as dificuldades da arena política e, de forma não consciente, não assumir a identidade gerencial. Nesse caso, a pessoa fica com o título de gerente, mas continua pensando e agindo como um profissional técnico.
Os processos de transferência da posição gerencial para a técnica ou funcional	A maioria dos casos é de profissionais que não conseguiram se desenvolver como gestores e cujo retorno para a carreira técnica se deveu ao fato de eles serem profissionais técnicos importantes para a organização. Essa situação não é normal – é comum os gestores que não se desenvolvem serem demitidos das empresas privadas ou retornarem à condição de técnicos nas empresas públicas. Nos casos estudados, verificamos que, além da dor de uma transição de carreira, havia uma dor adicional, que era a do sentimento de fracasso, de não ter conseguido atender às expectativas da organização. Na percepção da pessoa e de seus colegas houve uma demoção. Por essa razão, movimentos desse tipo devem ser efetuados com muito cuidado e um acompanhamento muito próximo. Nesses casos, recomenda-se o suporte de profissionais especializados.